[책읽기] 일을 리디자인 하라

책 제 목	일을 리디자인 하라
저      자	린다 그래튼 / 김희주
출 판 사	클

린다 그래튼은 현재 세계경제포럼 특별 회원으로 활동하며 '일과 임금, 일자리 창출 위원회' 공동의장을 맡고 있다. 일본 아베 정부의 자문위원을 역임했고, 지금도 수많은 글로벌 기업의 자문으로 활동 중이다. 

 

일을 리디자인 하라는 기업의 입장에서 크게 4가지로 이야기를 이야기 합니다. 이해하기 -> 재상상하기 -> 모델을 만들어서 테스트하기 -> 행동하고 창조하기 이 순서로 쓰여져 있습니다. 

 

왜? 일을 리디자인 하라는 말을 했을까요? 이책의 기본으로 깔고 있는 코로나 시절 이전과 코로나 이후의 일에 대한 이야기를 하기 위함입니다. 코로나 시기가 오기전에도 집에서 근무하는 재택 근무는 몇몇 회사에서 시행이 되고 있었습니다. 코로나가 오면서 그 시기를 앞당겼다고 합니다. 글로벌 기업 자문과 함께 기업들이 하고 있는 일에 대해서 분석하고 테스트 하고 적용해 보고 있습니다. 

 

이해하기는 현재의 상황을 이해하는 것입니다. 재택근무의 효율성 그리고 사무실에 출근해서 일을 하는 효율성에 대해서 고민이 시작 되었습니다. 코로나가 끝나가니 사무실 출근이 늘어나고 있습니다. 코로나 격리로 재택근무를 할때 좋은 점은 출퇴근을 하지 않는 점입니다. 단점이라면 일을 하는 시간과 주변의 소음이 문제가 발생 할 수 있습니다. 이런 고민을 책 전반에 나타나고 있습니다. 

 

재생산하기는 이런 고민에 대해서 시간과 장소에 대한 부분을 이야기 합니다. 이해는 한다. 그런데 어떻게 할까? 탕비실 대화를 예로 들기도 합니다. 담배를 피우는 사람들끼리는 담배를 피우면서 이런저런 이야기를 하기도 합니다. 이런것이 미국에서는 탕비실 대화라고 합니다. 업무의 효율성은 재택근무에서 더 높이 나타난다는 조사도 있습니다. 업무 시간이 길어지면서 생기는 부작용과 장점이 교차 되는거 같습니다. 

 

테스트 하기는 이해하기 재생산하기를 통해서 얻은 정보를 이용해서 테스트를 진행 합니다. 이 부분에 대해서는 중소기업을 다니는 입장에 부러움이 있기도 합니다. 저렇게도 열심히 준비를 하는구나, 한편 일을 시키려고 이렇게도 열심히 하는구나 라는 생각도 들게 합니다. 

 

행동하고 창조하기는 숲의 나무라고 봐야 할거 같습니다. 앞의 행동은 숲을 보는 행동이였다면 행동하고 창조하기는 조직원들이 그 곳에 녹아 내리기 위한 단계입니다. 최종은 인간이 하는 것이 일이라는 것입니다. 조직을 이끄는 사람은 AI가 아닌거죠. 나중에는 AI가 우리를 일 시키지 않을까?라는 생각도 해 봅니다. 

274) 좋은 관리자가 하는 일
특히 팬데믹 기간 중 여러 가지 도전에 직면햇음에도, 굴하지 않고 훌륭하게 일을 처리한 관라지가 많다. 
"코로나 이후 관리자의 역할이 어떻게 변해간다고 생각하나요?"라는 두번째 질문에 대해 웨비나 참가자 80퍼센트 이상이 긍정적으로 답변했따. 
임원들의 답변에서 두드러진 세 단어가 
'코칭' ,   '웰빙' ,   '소통' 이었다. 
팬데믹 기간 중 좋은 관리자는 코칭하고 소통했다. 마이크로소프트가 매일 직원들을 펄스 설문조사해 분석한 데이터를 보면 분명히 알 수 있다. 데이터에서 일관되게 드러나는 패턴이 있다.
관리자가 팀의 우선순위를 정하고 팀 문화를 육성하며 '워라벨'을 지원하도록 앞장설 때, 팀원들은 서로 연결되었다는 느낌과 일에 대한 긍정적인 느낌이 증가했다. 

팬데믹으로 인해서 어영부영 일하는 사람들이 눈에 들어오기 시작한것이다. 그리고 누가 리더인지? 누가 일을 끌고 나갈 사람인지도 나타나게 된 것이다. 술을 먹고 일을 안하면서 상사에 줄만 대던 사람의 실력이 드러나기 시작 한것이라고 봐야 할까? 

275) 결론적으로 다이앤과 나는 좋은 관리자에게서 네 가지 중요한 사고방식의 전환을 확인했다. 
첫째, 좋은 관리자는 '우리 팀은 나의 성공을 위해 존재한다' 는 전통적인 관리자 위주의 계층적 개념에서 '나는 팀의 성공을 위해 존재한다'는, 한층 더 팀에 기반한 사고방식으로 전환했다. ................
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둘째, 좋은 관리자는 자원 비축에서 자원 공유로 사고방식을 전환했다. ....
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셋째, 구조적인 팀에서 유동적인 팀으로 전환하는 회사가 증가하며 좋은 관리자는 '온전한 팀을 관리하고 통제한다'는 사고방식에서 '우리 팀은 유동적이어서, 팀원들이 다른 부서의 프로젝트에도 참여하기도 하고 다른 부서에서 인력을 빌려오기도 한다'는 사고방식으로 전환했다. 
넷째, 시간과 장소의 유연성이 증가하며 좋은 관리자는 '일이 사무실 안에서 수행되도록 팀 내부에서 자원을 조달해 직무를 조직한다'는 사고방식에서 '일은 어디서든 할 수 있고, 중심은 과업과 프로젝트이며 회사 안팎에서 인재를 활용할 수 있다'는 사고방식으로 전환했다. 

술로 조직을 운영하던 팀장은 팬더믹에서 힘을 잃어 버렸다. 안타까운 현실이다. 팀장은 자신의 성장보다는 팀을 위해서 그리고 타부서, 팀원들의 성장을 위해서 노력 하는것이 필요하다는 이야기를 한다. 술로 자신에게 줄을 서게 하는 묘수는 더이상 통하기 어려운 부분이 되었다. 

 

'일을 리디자인 하다'는 회사의 조직을 변화 시키는것 같지만, 팬더믹으로 인해서 자신의 발전을 하지 않는다면, 성장하지 않는다면 도태 될 수 밖에 없는 존재가 된다는 것을 말하는것 같다. 로봇의 성장이 급격하게 빨라졌다. 음식점은 키오스가 생겨났다. 어르신들은 키오스로 인해서 멘붕에 빠졌다는 말도 나온다. 작년 외식대전을 가보니 배민에서 로봇 임대를 하고 있었다. 그리고 넓은 공간에서 여러개의 로봇들이 돌아 다녔다. 사람이 재료만 손질해서 넣어주기만 하면, 닭을 튀겨주기도 한다.

 

글로벌 회사가 일을 리디자인 하면서 우리에게도 숙제를 주고 있는 것이다. 마지막 부분에서 관리자, 리더에 대한 부분은 주의깊게 봐야 하지 않을까?

코칭, 웰빙, 소통