자신의 강점과 가치를 파악하라

자신의 강점과 가치를 파악하라

<P>조직의 구성원은 두 가지 목적을 갖고 살아간다. 첫째, 제품이든 서비스든 간에 조직 외부에 결과(result)를 제공하고 내부적으로 성과(performance) 향상을 통해 조직의 목적 달성에 공헌(contribution)하고, 둘째, 인간으로서 자신의 성장(personal growth)을 추구한다. 이 두 가지 목적을 달성하기 위해 지식근로자는 다음과 같은 질문을 통해 자신의 강점과 가치를 파악해야 한다. 언뜻 아래의 물음들은 “너 자신을 알라” 라는 철학적 경고를 연상시키면서 거부감마저 들게 할 수 있으나, 사실은 매우 현실적이고 또한 필수적인 물음이다. <br />
   첫째, “나의 강점(strength)은 무엇인가?” 농경사회 그리고 거의 최근까지도, 귀족이나 고관 그리고 재산가의 후예가 아닌 일반 사람의 자식들이 자신의 강점을 안다는 것은 그들의 장래에 별로 도움이 안되었거나 오히려 장애가 되는 경우가 많았다. 예를 들면, 농부의 자식은 대체로 농부가 되었고, 대장장이의 자식은 대장장이가 되었다. 자신의 독특한 재주가 집안의 전통적인 직업과 맞지 않을 때는 갈등이 일어난다. 그러나 지식사회 그리고 이동사회에서는 먼저 자신의 강점을 파악하고 그것을 바탕으로 승부를 걸어야 한다. 왜냐하면 사람은 자신의 약점(weakness)을 바탕으로 성과를 쌓아 올릴 수는 없기 때문이다.

   둘째, “나는 어떤 방식(how)으로 성과를 올리는가?” 놀랍게도 자신이 어떻게 일을 하는지 아는 사람들이 매우 적다. 대체로 그것은 비성과(non-performance)를 보증하는 첩경이다. 어떤 사람이 무엇에 대한 소질, 즉 강점이 “주어진 것”과 마찬가지로, 일하는 방법도 “주어진 것”이다. 따라서 사람은 자신이 잘 하는 방식으로 일을 할 때 결과를 얻는다.

   셋째, “나는 읽는 자(reader)인가 듣는 자(listener)인가?” 정보를 수집할 때 사람은 읽는 자와  듣는 자로 구분할 수 잇는데, 양쪽 다 겸한 사람은 드물다. 상세한 레포트를 좋아하는 상사에게 구두로 보고하려는 부하, 그리고 반대로 보고서를 읽지 않는 상사에게 서류만 제출하고 결재서류가 내려오기만 기다리는 부하 모두 조직에서 실패하기 십상이다. 자신은 어떤 유형인지 알고 함께 일하는 사람에게 주지시키는 것이 효율적인 조직 구성원이다.

   넷째, "나는 어떻게 배우는가?" 사람이 배우는 데는 단 하나의 올바른 방법만 있다는 가정 은 잘못된 것이다. 베토벤은 엄청난 양의 작곡 스케치북을 남겼다. 그렇지만 베토벤은 실제로 작곡할 때면 스케치북을 한번도 들쳐보지 않았다고 한다. 누가, “그렇다면 도대체, 당신은 스케치북을 왜 사용합니까?”라고 질문하면, 그는 “악상이 생각날 때 즉시 기록해두지 않으면 곧 잊어버리니까요. 악상을 스케치북에 기록하는 동안 기억하게 되므로 절대 잊어버리지 않지요. 그러니 스케치북을 다시 볼 필요가 없지 않겠어요” 라고 대답했다고 기록되어 있다.
   GM을 세계 최대의 기업으로 성장시킨 알프레드 슬로언은 경영활동 대부분을 소규모의 활기찬 회의를 통해 수행했다. 그는 다음과 같은 말을 했다고 한다. “회의가 끝나고 즉각 사무실에 앉아서 회의 때 논의된 모든 것에 대해 곰곰이 생각해보지 않으면, 그런 뒤 그것을 정리해놓지 않으면, 나는 그것을 24시간 이내에 잊고 말 것이다”
자신이 스스로 말하는 것을 들으면서, 또는 스스로 무엇을 해보면서 배우는 사람도 있다. 어떤 중역이 부하를 불러 놓고, 부하가 지루해 하면서 하품을 하는데도 혼자 계속 열변을 토한다면, 그는 지금 자신의 생각을 정리하고 있는 중이라 생각하면 거의 틀림없다,

   다섯째, “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘 하는 스타일인가? 또는 혼자 일하는 스타일인가?” 자신이 다른 사람들과 함께 일을 잘 한다는 사실을 파악했다면, “나는 어떤 관계(relationship)에서 다른 사람들과 잘 어울려 일을 하는가?” 라고 질문해야 한다. 어떤 사람은 팀의 구성원일 때 가장 일을 잘 한다. 어떤 사람은 팀의 코치로 일할 때 뛰어나게 잘 하한다. 혼자 일하는 스타일의 사람은 재택근무 또는 개인 사무실을 차릴 수 있는 일자리가 매우 적합할 것이다.
여섯째, “나는 스트레스를 받으면서도 일을 잘하는가, 아니면 매우 구조화된 작업환경이나 예측가능한 환경을 더 좋아하는가?” 미국의 전문경영자들 가운데는 벤처회사를 성공적으로 키워놓고는, 경영관리는 자신보다 더 잘하는 사람에게 맡기고 떠나 버리는 사람들이 있다.

   일곱째, “나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 일할 때 가장 잘 하는가, 또는 작은 조직에서 최고로 일을 잘 하는가?” 두 가지 종류의 조직 어디에서도 적응을 잘 하는 사람은 거의 없다. 대규모 기업에서 거듭해서 매우 성공적으로 일했던 사람이 소규모 조직으로 옮겼을 때 비참하게 실패하는 예가 많이 있다. 그 반대로, 소규모 조직에서 계속해서 매우 뛰어난 성과를 올린 사람들이 대규모 조직으로 스카웃되자마자 비참한 실패를 맛보기도 한다..

   여덟째, “나는 의사결정자(decision maker)로서 성과를 올리는가, 아니면 조언가(advisor)로서 만족하는가?” 많은 사람들이 조언가로서 일할 때는 최상으로 성과를 올리지만, 그들은 의사결정에 따르는 부담이나 압력을 견디지 못하는 경우가 많다. 그 이유는, 그가 의사결정자가 아니기 때문이다. 전쟁을 치룰 때 기습을 당했다고 하자. 분명 여러 가지 정황 판단이 필요하다. 그런데 그 판단시간이 15분을 넘기는 지휘관은 야전군을 지휘해서는 안 된다.

   아홉째, “나의 가치관은 무엇인가, 나는 어디에 속해야 하는가, 그리고 나는 어디에는 속하지 않아야 하는가?” 어느 대기업의 전도유망한 간부가 사업상 뇌물을 공여해야할 처지에 놓이게 되자, 그는 과감히 사표를 썼다. 19세기 유럽의 어느 외교관은 자국에 유리한 조약체결을 위해 어쩔 수 없이 뚜쟁이 노릇을 하게 되었다. 그는 면도를 하다 말고 거울에 비친 자신의 얼굴을 보고는 “내가 뚜쟁이란 말인가?” 라는 질문을 하고는 외교관 생활을 청산했다. 지식근로자는 자신의 가치관에 맞지 않을 때 과감히 “아니오”라고 말해야만 한다. 그러면 그는 조직 생활과 인생에 참담한 실패를 맛보지 않을 것이다.